La arquitectura oculta del fracaso: comprender la “zemblanidad”
Gestión de catástrofes
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| Imagen: Agencia Anadolu |
Por Christian Busch
El 7 de enero, un incendio forestal de proporciones catastróficas arrasó Los Ángeles. En cuestión de horas, mi casa, la de mis suegros y miles de otras habían desaparecido, arrasadas por un desastre alimentado no solo por la naturaleza, sino también por riesgos ignorados y fallos sistémicos. Años de mantenimiento postergado, rutinas rígidas y falta de responsabilidad habían preparado el terreno silenciosamente. La naturaleza encendió la mecha, pero las decisiones humanas y las prioridades equivocadas determinaron la magnitud.
La escasez de equipos de protección individual (EPI) por la COVID-19 no fue solo un fallo logístico derivado de un evento inesperado, sino el resultado de años dedicados a eliminar redundancias en nombre de la eficiencia. De igual manera, la crisis del 737 MAX de Boeing no fue un fallo técnico aislado, sino (en retrospectiva) el resultado predecible de estructuras organizativas, sistemas de incentivos y procesos de toma de decisiones que gradualmente erosionaron los márgenes de seguridad.
En mi investigación sobre la serendipia («descubrimientos inesperados»), he observado que muchas de las mismas condiciones que producen descubrimientos afortunados también pueden generar su imagen refleja dañina. Esta imagen refleja es la zemblanidad : mala suerte intencional.
¿Qué es la zemblanidad?
El novelista William Boyd acuñó el término como «lo opuesto a la serendipia: hacer descubrimientos desafortunados, desafortunados e inesperados de forma deliberada». La definimos como una forma de infortunio prevenible y pautada, inherente al funcionamiento de un sistema, una organización o un individuo. La zemblanidad surge cuando pequeñas vulnerabilidades, aparentemente inconexas, se conectan y se agravan, produciendo fallos que, a menudo en retrospectiva, parecen previsibles y evitables.
No es lo mismo que la mala suerte ciega, que proviene de eventos verdaderamente imprevisibles, o la buena suerte, que brinda resultados positivos sin una acción deliberada. Al igual que la serendipia, la zemblanidad implica la agencia humana , pero en este caso, dicha agencia inculca la fragilidad en el sistema. Como se muestra en la Figura 1, la zemblanidad se ubica en el cuadrante donde la agencia humana produce valor negativo.
Figura 1. Resultados de la agencia versus la ausencia de agencia
Fuente: Busch, 2024; Busch et al., 2025.
Un ejemplo sencillo es el viajero que sale del aeropuerto justo a la hora prevista. Un pequeño atasco imprevisto se convierte en la pérdida de un vuelo. El resultado no es solo aleatorio; es la consecuencia predecible de no tener margen para imprevistos. En el mundo de los negocios, hay más en juego. Napster se vio envuelto en vulnerabilidades legales al ignorar las alertas tempranas. Nokia y Blockbuster se aferraron a modelos obsoletos a pesar de los claros cambios del mercado. Estos no fueron errores puntuales, sino el resultado de fragilidades estructurales agravadas por la pérdida de señales.
Esto distingue a la zemblanidad del mero « riesgo sistémico » o la « normalización de la desviación ». Estos términos describen aspectos específicos de la fragilidad, mientras que la zemblanidad enfatiza el papel activo de la agencia humana al integrar dicha fragilidad en las rutinas cotidianas. Al igual que la serendipia, implica la acción humana; pero en este caso, la acción magnifica la vulnerabilidad en lugar de la oportunidad. Cuando estas vulnerabilidades pautadas se acumulan, forman lo que llamo el campo de la zemblanidad : el espacio de oportunidad negativo de vulnerabilidades latentes en el que las decisiones, rutinas y estructuras humanas amplifican la fragilidad y arraigan la desgracia prevenible.
¿Por qué la zemblanidad está en aumento?
La zemblanidad está en auge porque los sistemas actuales están cada vez más interconectados , lo que significa que pequeñas fallas pueden tener efectos de gran alcance. Están más optimizados, eliminando la holgura y la redundancia en nombre de la eficiencia. Y operan en un mundo de mayor volatilidad, donde las crisis climáticas, las interdependencias impulsadas por la IA y las disrupciones geopolíticas se están convirtiendo en la norma. Cuando la eficiencia supera a la resiliencia, incluso pequeñas fallas pueden desencadenar averías masivas.
La zemblanidad suele infiltrarse silenciosamente. Los puntos débiles pasan desapercibidos hasta que algo falla. Las decisiones tempranas limitan las opciones futuras, los pequeños errores se acumulan y las prácticas arriesgadas se convierten en "simplemente la forma de hacer las cosas". Estos círculos de refuerzo operan en todas partes. Quienes se comprometen excesivamente de forma crónica acaban por agotarse. Las organizaciones que escalan demasiado rápido se encierran en métodos de trabajo defectuosos; las sociedades que posponen las inversiones en infraestructura descubren que incluso las pequeñas perturbaciones pueden causar fracasos catastróficos.
Cómo evitar la zemblanidad
Los líderes pueden reducir el campo de la zemblanidad de varias maneras. Por ejemplo, pueden identificar (partes de) él al mapear dónde la intervención humana podría generar valor negativo: detectando cuasi accidentes recurrentes, márgenes estrechos y suposiciones incuestionables. En segundo lugar, pueden interrogar las interdependencias ocultas mediante el pensamiento de línea de tiempo inversa: asumir que se ha producido una avería importante, luego rastrear los vínculos pasados por alto y los riesgos de "nunca ocurrir" que la hicieron inevitable.
Finalmente, pueden convertir la vulnerabilidad en oportunidad al optimizar sistemas, organizaciones o mentes para generar sorpresas positivas: fomentando conexiones transfronterizas, recompensando la curiosidad y preservando el tiempo libre para el descubrimiento. Este cambio no solo reduce la probabilidad de fracasos costosos, sino que también amplía la capacidad de una organización para la serendipia , el gemelo positivo de la zemblanidad .
Avanzando hacia la buena suerte activa
No todos los contratiempos son evitables, pero gran parte de lo que descarrila a las organizaciones es resultado directo de decisiones de diseño, y estas decisiones pueden modificarse. Reducir la zemblanidad no es una simple medida defensiva, sino una forma de proteger la resiliencia y preservar la capacidad de generar serendipia. En un mundo donde la disrupción es constante, quienes desmantelen la mala suerte por diseño estarán mejor posicionados no solo para evitar fracasos costosos, sino también para crear su propia buena suerte.
El artículo original se puede leer en ingles en LSE
Sobre el autor:
Christian Busch
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